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hd1p #140 – Yo vendo. Tú (no) vendes. Él (no) vende.

"Asunto: hd1p #140 - Yo vendo. Tú (no) vendes. Él (no) vende."

"¿Bajo qué condiciones puede el fundador de la empresa delegar la función comercial?"

"¿Por qué razón un fundador puede vender, y sin embargo al contratar un equipo de ventas, la cosa puede que no funcione?"

Estamos a lunes. Semana lluviosa en Madrid, o al menos estos últimos días. Raro en esta época del año.

 

Ok, que te da igual. Hoy quieres leer algo relacionado con las ventas, ¿no? Lo sabía…don’t worry, para eso estamos.

 

Pues hoy es lunes (que ya, que ya). Pero digo eso porque los lunes suelen ser los días de responder a lectores.

 

Y aunque tengo varios temas que tratar (sí, ahora tengo cola), pues hoy me apetece tratar un tema del que hablaba este fin de semana con un amigo. Es el siguiente:

 

¿Bajo qué condiciones puede el fundador de la empresa delegar la función comercial?

 

Suena una pregunta, casi absurda, ¿no? Pues delegará la función comercial en cuanto contrate a un perfil de ventas, o dos.

 

Ok. Pero no es tan sencillo.

 

La muestra de que no es tan sencillo es que hay muchas empresas (y muchas start-ups), que logran clientes mientras el/los fundador/es están liderando el área comercial, pero en el momento en el que invierten para construir un equipo de ventas, la cosa “cruje”. No funciona.

 

Y este tema no es crítico. Es vital.

 

¿Por qué?

 

Recordamos…

 

Queremos montar una Empresa. Con “E”, no con “e”
Que no dependa de nosotros
En la que lleguen clientes aunque el fundador esté en el hospital con una pierna rota
Y la entrada de nuevos clientes es la clave para que el resto de la empresa funcione (haya trabajo y con eso margen para pagar los gastos e invertir para seguir creciendo)

Pues como decimos, si queremos lo anterior necesitamos que “alguien” en la empresa, independiente del fundador, venda. Y si puede ser, que Venda.

 

Volvemos a nuestro tema. Creo que la pregunta clave es la siguiente:

 

¿Por qué razón un fundador puede vender, y sin embargo al contratar un equipo de ventas, la cosa puede que no funcione?

 

Se me ocurren las siguientes razones (dime si ves alguna adicional)

 

El fundador es una referencia en el sector. Es decir, lleva 20 años en la industria, “conoce” a todo el mundo y ha construido una reputación que atrae a los potenciales clientes. A ver a quién encuentras así en el mercado.*

Sin ser una «eminencia», el fundador es un comercial realmente bueno (en el top 1-2%); por metodología, por empuje, por empatía, …por todo. De ser así, va a ser muy difícil que el desempeño de las contrataciones alcance resultados similares a los iniciales.

Esta situación es más habitual. Porque para montar una empresa hay que convencer a muchas personas por el camino, de muchas cosas (clientes, empleados, inversores, marido/mujer).

 

El mercado es pequeño. Es decir, en el primer 1-2 años el fundador puede dirigirse a la mayor parte del mercado, y hacerlo con éxito. Pero en el momento en el que se intenta hacer crecer la fuerza de ventas, no existen suficientes clientes que «encajen» y el desempeño no se puede mantener.

Si no es el caso de todo lo anterior, aún quedan múltiples razones internas al proceso de contratación que pueden hacer que la transición fracase (por orden): una mala identificación de los requisitos en el equipo comercial, un mal reclutamiento, una mala formación, una mala gestión del equipo comercial (muy habitual lo de definir un esquema de incentivos que sea un desastre).

Los dos primeros puntos están relacionados con un fundador que representa él mismo una ventaja competitiva (difícil de escalar).

 

El tercer caso se trata de un problema estratégico no menor, que probablemente requiera algún pivotaje. Y el cuarto representa un conjunto de problemas de ejecución al implementar la estrategia comercial (más sencillo de resolver -en teoría-).

 

Un par de temas adicionales a pensar:

 

En el mundo pyme este tema es menos importante, pero cuando uno está lanzando al mercado algo nuevo, debe asegurarse de que existe encaje con el mercado (PMF, Product Market Fit), antes de escalar una fuerza comercial (suena obvio, pero hay demasiados ejemplos donde esta secuencia se ha invertido…con resultados normalmente desastrosos).

Además, un fundador muy buen comercial puede llegar a vender a unos cuantos clientes aunque el producto no sea el adecuado. Dando la falsa impresión de que existe ese PMF, cuando en realidad han sido unas ventas «no repetibles».

 

La transición (de fundador a equipo comercial), debe ser un proceso lento (aunque vayas con prisa), donde puedas hacer experimentos para validar que cada paso es correcto. Antes de lanzarte a contratar a 5 comerciales, contrata a una persona, entrénala, acompáñala y poco a poco retírate de la primera línea y analiza los resultados. Sólo entonces da el paso de “escalar” tu fuerza de ventas.

A pesar de todo lo anterior, ten en cuenta que si vas a hacer crecer tu fuerza comercial, los resultados no serán lineales. Conforme el equipo de ventas crezca, los resultados empeorarán. Y no pasa nada, es normal (es más difícil gestionar a 20 vendedores que a 2, es más difícil encontrar 100 buenos clientes que 10, …y así todo).

¿Te ha sido útil? Espero que sí. Que sepas que en este correo van unos cuantos años de aprendizajes montando equipos de ventas (alguno mío, más de mi amigo).

 

Casi me olvido, que estamos en proceso de lanzamiento. Lo anterior es una de las piezas sobre las que profundizaremos en las mentorías de septiembre. Sólo tú puedes saber si son temas interesantes para tu empresa 🎯.

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